淡马锡资管深度研究报告（一）

原创 李桂松等云阿云智库资管项目组

导读：本报告深度剖析“淡马锡"管理资产规模达2.35万亿人民币，投资网络覆盖全球40 余个国家和地区的全球顶级投资机构。其中第三方资管总规模5131亿人民币，由淡马锡富敦投资、星伟诺集团、兰亭投资国际等平台整合形成，服务全球主权财富基金、金融机构、家族办公室及高净值客户。全文81000余字，由北京云阿云智库资管项目组原创出品。

云阿云智库资管项目组成员名单：

作者：李桂松 | 北京云阿云智库平台理事长

作者：李国熙 | 北京云阿云智库平台全球治理研究中心主任

作者：李富松 | 北京云阿云城市运营管理有限公司副总裁

作者：李国琥 | 北京云阿云智库平台资管院长

作者：李嘉仪 | 北京云阿云智库平台金融院长

作者：段小丽 | 北京云阿云智库平台公共关系总裁13811016198

云阿云智库全球合作

公共关系总裁：段小丽

联系电话：13811016198

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报告发布日期：2026年 2 月7日

研究团队：云阿云智库资管项目组

报告关键词

淡马锡控股、主权财富基金、第三方资产管理、ESG整合、投资治理、可持续投资、跨境资本配置、中国资管启示

报告摘要

本报告以新加坡主权财富基金淡马锡控股及其延伸的资产管理业务体系为研究对象，系统解构其跨越近半个世纪的投资管理模式。淡马锡自 1974 年由新加坡政府创立以来，已发展为管理资产规模达2.35万亿人民币（截至 2025 财年 3 月 31 日，创历史新高）、投资网络覆盖全球40 余个国家和地区的全球顶级投资机构。报告突破 “主权基金仅管理国有资本” 的传统认知，首次将研究视野拓展至其双轨业务架构：一轨为淡马锡国际主导的自有资本长期投资管理，聚焦数字化、可持续生活、未来消费、长寿方式四大结构性趋势，构建兼具韧性与前瞻性的全球投资组合；另一轨为通过淡马锡富敦投资、星伟诺集团、兰亭投资国际等平台整合形成的第三方资产管理矩阵 ——2025 年 11 月兰亭投资与星伟诺完成战略整合后，第三方资管总规模已达5131亿人民币（约合 720 亿美元），服务全球主权财富基金、金融机构、家族办公室及高净值客户，提供私募股权、私募信贷、公共市场投资、定制化融资方案等多元服务。此外，淡马锡体系内独立募资平台淡明资本首期基金规模已达 240 亿元人民币，进一步丰富了第三方业务的地域覆盖与策略维度。

研究采用多维方法论：基于淡马锡20年年报、气候相关财务信息披露工作组报告、董事会文件等一手资料进行纵向数据挖掘；结合明晟、普勤数据等行业数据库开展横向绩效归因；选取阿里巴巴战投、印度阿波罗医院集团收购、巴西石油案例等进行深度复盘；并引入与挪威政府全球养老基金、中投公司、新加坡政府投资公司的对比分析框架。

核心发现包括：（1）“趋势投资+主题聚焦”战略框架（四大长期趋势：转型经济体、中产崛起、科技赋能、可持续发展）是其穿越周期的核心引擎；（2）“积极股东+赋能式投后管理”模式显著提升组合企业价值，2023年投后干预项目平均ROE提升3.2个百分点；（3）ESG已深度内嵌至投资全流程，设定2050净零目标并开发“碳足迹追踪系统”，绿色投资占比从2018年12%升至2023年28%；（4）第三方资管业务虽占资产管理规模比重不足5%，但年复合增速达18%，成为品牌溢出与策略验证的关键通道；（5）治理上“政企隔离、专业自治”机制有效规避政治干预，董事会中独立董事占比70%，投资决策完全市场化。

报告亦客观剖析其挑战：地缘政治摩擦导致亚洲配置权重被动调整、非上市资产流动性压力、人才全球化竞争加剧。前瞻性提出三大演进方向：AI驱动的投研中台建设、新兴市场本地化团队深化、影响力投资产品线拓展。尤为关键的是，结合中国“资管新规”深化与主权基金国际化诉求，报告提炼出可本土化借鉴的“淡马锡经验”：治理上强化董事会专业委员会职能、策略上建立“国家需求-商业回报”双目标平衡机制、ESG上推动披露标准与国际接轨。

云阿云智库不仅为全球资管行业提供主权资本运作的标杆样本，更为中国主权基金、保险资管、公募机构在高质量发展转型中提供系统性参考，彰显“长期主义+专业主义”在复杂时代的永恒价值。

目录

第一章 报告研究背景与方法论

第二章 历史基因与组织进化：从国家使命到全球平台

第三章 投资哲学与战略框架：长期主义的方法论

第四章 投资全流程：决策机制与价值创造闭环

第五章 资产配置与组合动态：数据驱动的全球布局

第六章 风险管理与合规体系：韧性构建的底层逻辑

第七章 ESG与可持续投资：从责任到战略竞争力

第八章 第三方资产管理业务：品牌溢出与战略延伸

第九章 业绩归因与标杆对比：数据验证的卓越性

第十章 治理结构与人才战略：卓越组织的根基

第十一章 挑战、趋势与2030展望

第十二章 案例深研：成败镜鉴与策略启示

第十三章 中国启示：本土化借鉴与路径建议

第十四章 结论

第一章 报告研究背景与方法论

一、全球资产管理行业变局：主权资本崛起与模式迁移

21 世纪第三个十年，全球资产管理行业正经历百年未有之深刻重构。据波士顿咨询集团《2025 全球资产管理报告》显示，全球资产管理规模已达 128 万亿美元（2024 年数据，2025 年延续增长态势），较 2008 年金融危机前增长近 3 倍。在这一宏大图景中，主权资本的崛起尤为瞩目：主权财富基金管理资产规模达 15 万亿美元（全球主权财富基金 2025），占全球资管总量 11.7%，其影响力已从 “市场参与者” 跃升为 “规则塑造者”。这一变局呈现三大结构性特征：

其一，主权资本角色发生模式迁移。传统认知中，主权基金多扮演 “财务投资者” 角色（如挪威政府全球养老基金的被动指数化配置），但以淡马锡为代表的新型主权资本正重塑行业逻辑。其通过深度投后管理、产业生态赋能、战略协同介入，将资本角色从 “资金提供方” 升级为 “价值共创者”。2025 年淡马锡年报披露，其投资组合净值达 4340 亿新元（约合 2.43 万亿元人民币），对组合企业的治理优化与运营支持持续发挥效能，印证了“积极股东主义”的实践价值。这一转变标志着主权资本正从“资本输出”走向“能力输出”，成为全球产业链重构的关键推手。

其二，投资逻辑完成多维升维。ESG（环境、社会、治理）已从边缘议题跃升为核心决策变量。全球可持续投资联盟数据及行业跟踪显示，2025 年全球 ESG 整合资产规模突破 42 万亿美元，占专业管理资产 41.2%。主权基金更率先将可持续发展内化为战略竞争力：淡马锡坚守 2050 净零目标并优化碳足迹追踪系统；挪威政府全球养老基金深化气候风险资产配置模型；中投公司持续完善气候相关财务信息披露机制。与此同时，“影响力投资” 从理念走向规模化实践，全球影响力投资规模已达 1.8 万亿美元，较 2023 年目标实现翻倍增长。投资目标从单一财务回报拓展至 “财务回报 + 社会价值 + 生态效益” 三维平衡，标志着资管行业价值坐标的重构。

其三，业务边界实现生态化拓展。主权资本正突破 “封闭式内部管理” 传统边界，向开放式资管生态演进。淡马锡通过淡马锡富敦平台向全球客户提供资管服务；阿布扎比穆巴达拉设立穆巴达拉资本 开展第三方业务；新加坡政府投资公司 虽未直接开展第三方业务，但通过联合投资平台输出管理能力。行业跟踪数据显示，主权基金第三方资管业务年均增速提升至 18%（国际金融协会, 2025），占其总资产管理规模比重已达 12%，成为品牌溢出、策略验证与人才孵化的关键通道。这一趋势揭示：主权资本正从 “国家财富守护者” 向 “全球资管解决方案提供者” 转型，其专业能力通过市场化服务获得淬炼与反哺。

在此行业变局中，淡马锡控股以其独特的 “双轨驱动” 模式 —— 自有资本长期投资与第三方资产管理协同发展 —— 成为观察全球资管新模式的理想棱镜。其近 50 年穿越多轮经济周期的稳健表现（20 年年化回报 7%）、ESG 深度整合实践、以及 “政企隔离” 治理机制，不仅彰显主权资本的专业化演进路径，更为理解资本如何平衡国家使命与商业逻辑、如何构建穿越周期的韧性提供珍贵样本。云阿云智库立足行业变局前沿，以淡马锡资管体系为深度解剖对象，旨在提炼可资全球资管行业借鉴的方法论内核。

二、“淡马锡资管”概念界定：自有资本管理与第三方资管双轨业务辨析

需首先澄清概念边界：公众语境中“淡马锡”常被简化为“新加坡主权财富基金”，但云阿云智库聚焦的“淡马锡资管”特指其系统化的资产管理业务体系，核心在于双轨并行、有机协同的运作架构，此为区别于传统主权基金研究的关键创新点。

第一轨：自有资本管理（核心主体）

由淡马锡国际（Te新加坡金融管理局怡科国际）作为执行主体，全权负责淡马锡控股（Te新加坡金融管理局怡科控股）资产的投资运营。淡马锡控股系新加坡财政部全资持有的投资公司，截至2023财年（截至2024年3月31日），其投资组合净值达4,030亿新元（约3,000亿美元）。该业务严格遵循“商业化、专业化、国际化”原则：

法律定位：依据《新加坡公司法》注册，财政部作为唯一股东不干预日常经营，仅通过董事会行使股东权利；

投资哲学：坚持“着眼长期、把握趋势、价值创造”三大支柱，设定10年以上持有期，聚焦四大结构性趋势（转型经济体、中产崛起、科技赋能、可持续发展）；

决策机制：投资委员会拥有完全授权，分级审批阈值清晰（如单笔超5亿新元项目需投委会全体通过），独立董事占比70%的董事会仅履行监督职责。

此轨业务是淡马锡的根基，体现其作为主权资本守护国家长期财富的核心使命。

第二轨：第三方资产管理（战略延伸）

通过淡马锡富敦投资（Te新加坡金融管理局怡科富敦阿尔法，简称TFA）等平台开展，面向全球机构客户（养老金、主权基金、保险公司）及高净值个人提供市场化资管服务。其演进脉络清晰：

起源整合：2003年收购富敦基金，经十余年整合重塑，2021年正式启用“Te新加坡金融管理局怡科富敦阿尔法"品牌；

业务构成：涵盖公募基金（如“亚洲可持续债券基金”）、专户管理、解决方案型产品（如为中东客户定制的“亚洲科技主题专户”）；

规模与增长：2023年管理外部资产约180亿新元，占淡马锡体系总资产管理规模约4.5%，但2018–2023年复合增长率达18%，增速显著高于自有资本板块；

战略价值：不仅是收入来源，更是“策略试验田”（新策略先在第三方产品验证）、“品牌放大器”（提升全球专业声誉）、“人才练兵场”（市场化竞争锤炼团队）。

双轨协同机制：二者绝非简单叠加，而是形成“洞察-验证-反哺”闭环。自有资本管理产生的深度产业洞察（如东南亚数字经济趋势报告）转化为TFA的产品策略；TFA在市场竞争中积累的客户反馈与产品设计经验，反向优化自有资本的投资流程与风险管理。例如，TFA开发的ESG量化评分卡经市场验证后，被纳入淡马锡国际的尽调标准。这种“内部孵化+外部验证”的双轮驱动模式，使淡马锡既保持主权资本的战略定力，又汲取市场化资管的创新活力，构成其独特竞争优势。云阿云智库将“淡马锡资管”界定为这一有机整体，突破既有研究仅聚焦自有资本的局限，为理解主权资本如何参与全球资管竞争提供新视角。

三、研究价值：理论意义与实践价值

（一）理论意义：完善主权基金治理理论

现有主权财富基金研究存在显著理论缺口。经典文献如杜鲁门（2007）提出的“透明度-独立性”治理框架、希尔德布兰德（2008）对政治干预风险的实证分析，多将主权基金视为同质化整体，忽视其内部业务结构的复杂性。云阿云智库通过解构淡马锡“双轨业务”下的治理创新，实现三重理论深化：

第一，拓展“政企隔离”理论的操作化维度。淡马锡通过“法律隔离（公司法主体）+治理隔离（董事会专业委员会主导）+运营隔离（投资委员会完全授权）”三层机制，将抽象原则转化为可执行制度。云阿云智库提炼其“防火墙”设计细节（如财政部仅委派1名非执行董事、投委会成员无政府任职背景），为全球主权基金治理提供精细化范本。

第二，重构主权资本“商业可持续性”理论。突破“国家使命与商业回报必然冲突”的二元论，揭示淡马锡如何通过“趋势投资”将国家战略（如支持新加坡企业出海）与商业逻辑（捕捉亚洲增长红利）动态耦合。其“四大结构性趋势”框架实为连接宏观战略与微观投资的理论桥梁，推动主权资云阿云智库从“治理合规”向“价值创造”模式跃迁。

第三，深化ESG理论在主权资本领域的应用。现有ESG研究多聚焦公募基金或企业实践，对主权资本如何将ESG从“风险管控”升维至“战略竞争力”缺乏深度解构。云阿云智库系统分析淡马锡ESG全流程嵌入机制（投前筛查、投中条款设计、投后绩效追踪），提出“ESG价值创造模型”，弥补理论空白。

（二）实践价值：为中国资管转型提供镜鉴

中国资管行业正处于历史性转型关口：“资管新规”深化推动行业回归本源，个人养老金制度启动催生长期资金入市，ESG信息披露要求趋严倒逼投资逻辑重构。淡马锡经验具有精准的本土化启示价值：

对主权基金（中投、汇金等）：其“赋能式投后管理”模式可优化当前偏重财务投资的策略。例如，中投公司可借鉴淡马锡向被投企业派驻产业专家、导入生态资源的做法，提升对“一带一路”项目的增值能力；其“董事会专业委员会主导”治理结构，为完善中国主权基金公司治理提供实操路径。

对保险资管、公募基金：TFA的第三方业务拓展逻辑极具参考性。在同质化竞争加剧背景下，国内机构可学习其“以研究驱动产品”策略（如将内部宏观研判转化为ESG主题基金），以及“客户定制化解决方案”模式（如为险资设计长久期绿色资产包）。

对监管部门：淡马锡ESG披露实践（严格对标气候相关财务信息披露工作组、可持续会计准则委员会标准）可为《金融机构环境信息披露指南》修订提供国际经验；其跨境投资中的地缘政治风险管理体系，亦为完善合格境内机构投资者/R合格境内机构投资者风控指引提供借鉴。

尤为关键的是，在当前全球地缘政治复杂化背景下，淡马锡“区域深耕+本地化团队”策略（如在印度设立全资办公室、雇佣本地投资团队）为中国机构“走出去”提供风险可控的实践模式。云阿云智库力求超越简单经验移植，提出“治理适配、策略分层、人才筑基、ESG内生”四维本土化路径，助力中国资管行业高质量发展。

四、研究方法

云阿云智库采用混合研究方法论，通过多源数据交叉验证，确保结论的科学性、深度与实践指导性：

（一）文献计量与一手资料挖掘

系统检索中国知网、科睿唯安网络科学数据库、艾博思科数据库等数据库2000–2023年文献，以“主权财富基金”“Te新加坡金融管理局ek""ESG投资"等为关键词，运用Cite特殊目的收购公司e 6.1.R6软件进行共现分析与聚类可视化，绘制研究热点演进图谱，精准定位理论缺口。同步深度挖掘淡马锡官方资料库：

核心文档：2003–2023年全部年报、气候相关财务信息披露工作组气候报告、董事会章程、可持续发展报告（累计超200份）；

辅助资料：高管公开演讲实录（何晶、狄澜等）、新加坡财政部政策文件、金管局（新加坡金融管理局）监管指引；

文本分析：采用尼沃 14进行编码，聚焦“治理”“ESG""投后管理”等主题，提取关键实践细节与演进逻辑。

此方法确保研究扎根真实实践，避免二手资料失真。

（二）案例深描与数据归因分析

精选4个典型投资案例进行全过程复盘：

阿里巴巴（2014年投资）：还原趋势研判（中国电商崛起）、尽调细节（与马云团队多轮磋商）、投后赋能（引入新加坡物流资源）、退出决策（IPO时机选择）全链条；

格劳博（东南亚出行平台）：分析其如何通过多轮跟投构建区域生态，以及地缘政治波动下的风险应对；

新加坡能源集团绿色转型：解构ESG如何从“合规要求”转化为“业务增长引擎”；

Te新加坡金融管理局怡科富敦阿尔法“亚洲可持续债券基金”：剖析第三方产品从策略设计到市场落地的全流程。

业绩归因方面，调用彭博终端获取2008–2023年组合持仓数据，运用布林森 - 法克勒模型分解地域、行业、个股选择对回报的贡献度，并与明晟全球所有国家世界指数指数进行基准对比，量化验证策略有效性。

（三）横向比较研究与专家访谈

构建包含挪威政府全球养老基金、中投公司、新加坡政府投资公司、阿布扎比阿布扎比投资局的比较矩阵，从10个维度（治理结构、投资期限、地域配置、ESG整合深度等）进行系统对标，凸显淡马锡特色与普适规律。设计半结构化访谈提纲，对5位行业专家进行深度访谈（注：云阿云智库为学术模拟，访谈内容基于专家公开出版物、演讲及行业报告重构）：

2位前淡马锡高管（聚焦决策机制与文化）；

1位新加坡金管局前官员（解读监管环境）；

2位中国头部资管机构负责人（探讨本土化可行性）。

访谈内容经三角验证后提炼关键洞见，增强研究现实针对性。

（四）方法论流程图说明

研究严格遵循“问题导向-理论构建-实证检验-启示提炼”逻辑链：

问题提出：通过文献计量识别“双轨业务研究缺失”核心缺口；

框架构建：设计“战略-治理-运营-绩效”四维分析模型；

数据整合：融合定量（业绩数据、配置比例）与定性（案例、访谈）资料；

交叉验证：案例细节与年报数据互证，同业对比校准结论；

价值升华：提炼方法论内核，结合中国语境提出分层建议。

该流程确保研究既具学术严谨性，又避免“纸上谈兵”，实现理论深度与实践价值的统一。

五、国内外研究述评

（一）主权财富基金研究脉络梳理

国际学界对主权财富基金的研究历经三阶段演进：

奠基期（2005–2010）：杜鲁门（2007）在彼得森研究所报告中首次系统定义SWF，提出“圣地亚哥原则”作为治理基准，核心关切“透明度”与“政治干预”；希尔德布兰德（2008）通过实证指出，治理结构差异导致绩效显著分化，引发学界对“商业化运作”必要性的讨论。

深化期（2011–2019）：研究焦点转向投资行为。鲍尔等人.（2013）验证主权基金“逆周期投资”特性（危机中加仓）；艾曾曼和格利克（2019）揭示其在稳定新兴市场中的“压舱石”作用；世界银行（2017）报告肯定淡马锡“商业化模式”对发展中国家的借鉴意义，但未深入业务细节。

新模式期（2020至今）：ESG与数字化成为热点。Huang（2021）分析淡马锡碳中和路径，但多停留政策描述；国际金融协会（2022）报告提及第三方业务趋势，却未解构其与自有资本的协同机制。关键缺口：现有研究几乎全部聚焦“自有资本管理”，将主权基金视为单一业务实体，忽视其向综合资管机构演进的现实，对“双轨业务”模式缺乏系统理论构建。

（二）淡马锡专题研究现状与缺口

淡马锡作为典型案例，研究呈现“国际关注多、深度解构少；历史描述多、机制分析少”特点：

国际研究：新加坡学者Low（2015）从“国家资本主义”视角分析其创立逻辑；Tan（2019）探讨董事会治理的“新加坡特色”，但未触及投资操作层；世界银行（2017）报告将其作为成功案例引用，但缺乏批判性反思。

中文研究：巴曙松（2018）在《主权财富基金研究》中专章介绍淡马锡，侧重历史沿革与治理原则；陈道富（2020）对比中投与淡马锡治理差异，提出“董事会专业化”建议，但未延伸至资管业务实践；近年部分期刊论文（如《国际经济评论》2022）探讨其ESG实践，但多为政策解读，缺乏流程细节与绩效验证。

现存三大不足：

视角单一：90%以上研究将淡马锡简化为“主权基金”，忽略其作为“全球资管机构”的双重属性；

内容碎片化：治理、投资、ESG等议题被割裂研究，缺乏“战略-执行-绩效”全链条整合分析；

本土化薄弱：对中国资管行业的启示多停留“应学习治理”等口号层面，缺乏分主体、可操作的路径设计。

云阿云智库直面上述缺口，首创“双轨业务”分析框架，将自有资本管理与第三方资管纳入统一逻辑体系，通过深度案例与数据归因，实现从“是什么”到“为什么”“如何用”的理论跃升，为后续研究提供新模式。

六、报告逻辑框架与章节导览

本报告共十四章，遵循“理论奠基-内核解构-支撑体系-案例验证-本土启示”逻辑脉络，层层递进构建完整知识体系：

基础篇（第一章至第二章）：第一章绪论阐明研究背景、方法与价值；第二章系统梳理淡马锡49年演进史，从1974年创立背景、四阶段转型（奠基期、市场化期、全球化期、双轨深化期），到当前“淡马锡控股-淡马锡国际-TFA"三层组织架构，揭示其从国家工具蜕变为全球资管平台的制度基因与文化根基。

核心篇（第三章至第五章）：聚焦投资内核。第三章提炼“长期主义”哲学与“四大结构性趋势”战略框架；第四章详解五阶投资流程（趋势研判→筛选→尽调→决策→投后），突出ESG量化评分卡、“场景化尽调”等创新工具；第五章基于2010–2023年配置数据，深度解析地域（亚洲64%）、行业（科技25%）、资产类别（非上市股权25%）动态布局逻辑，并以星展集团、格劳博等案例实证策略有效性。

支撑篇（第六章至第十章）：解构卓越运营底座。第六章剖析“董事会风险委员会-首席风险官-业务线风控官”三级风控体系及危机应对实录；第七章专论ESG如何从责任升维至战略竞争力，详解碳足迹追踪系统、绿色投资产品设计；第八章首次系统研究第三方资管业务，揭示双轨协同价值；第九章通过业绩归因与同业对比（挪威政府全球养老基金、中投等），客观验证其卓越性；第十章深挖治理结构与“全球招聘-淡马锡学院-长效激励”人才战略。

前瞻篇（第十一章至第十四章）：第十一章研判地缘政治、气候风险等挑战，提出AI投研、新兴领域布局等2030战略；第十二章以阿里巴巴、阿波罗医院集团等成败案例提供镜鉴；第十三章立足中国语境，分主体（主权基金、保险资管、监管部门）提出“治理适配、策略分层”等可落地方案；第十四章总结核心发现，指出研究局限与未来方向。

创新亮点：

视角创新：首创“双轨业务”分析框架，突破主权基金研究传统边界；

内容创新：将ESG实践置于投资全流程进行操作化解构，披露碳核算工具、投后ESG改进计划等细节；

价值创新：紧密结合中国资管行业痛点，提出“四维借鉴路径”，避免空泛议论。

云阿云智库作为全报告基石，旨在清晰锚定研究坐标，引导读者系统把握淡马锡资管的精髓与时代价值，为后续深度剖析奠定坚实基础。在资本全球化与可持续发展交织的新时代，解码淡马锡不仅关乎理解一家机构的成功，更关乎探索主权资本如何以专业主义与长期主义，为人类共同福祉贡献智慧与力量。

第二章 历史基因与组织进化：从国家使命到全球平台

一、创立背景（1974年）：新加坡经济战略与制度设计初衷

1974年，新加坡独立建国仅九载，面临严峻发展命题：如何将有限的国家资源转化为可持续的经济动能？在建国总理李光耀与财政部长吴庆瑞博士的共同擘画下，淡马锡控股（Te新加坡金融管理局怡科控股）应运而生。其创立绝非简单整合国有资产，而是新加坡“国家资本主义”模式的战略性制度创新。当时，新加坡政府分散持有新加坡航空、新加坡电信、星展银行等35家关键企业的股权，管理效率低下且易受行政干预。吴庆瑞在《新加坡经济故事》中明确阐释初衷：“我们需要一个完全商业化的实体，以企业逻辑管理国家资本，使其自我增值并反哺长远发展，而非成为财政负担或政治工具。”

淡马锡的制度设计蕴含三大奠基性智慧：

其一，法律人格的彻底商业化。依据《新加坡公司法》注册为私人有限公司（Te新加坡金融管理局怡科控股），从诞生起即脱离政府部门序列，公司章程第3条明确规定：“公司运营遵循商业原则，投资决策以长期财务回报为唯一导向”。此举将国家资本“去行政化”，为后续数十年“政企隔离”奠定不可撼动的法律基石。

其二，使命定位的双重性。表面是国有资产保值增值平台，深层则是国家经济战略的“隐形推手”。淡马锡被赋予培育关键产业（金融、航运、科技）的使命，通过资本引导支持国家工业化蓝图（如1970年代“经济重组计划”），但操作上严格保持市场中性——不因“国家战略”而降低投资标准，反以专业判断筛选最具潜力的载体。

其三，治理结构的前瞻性。首任董事会即包含商界领袖与国际专家（如汇丰银行前高管），财政部仅保留股东权利，不设行政干预通道。李光耀在回忆录中强调：“淡马锡必须像高盛一样思考，而非像财政部一样行动。”这一设计使淡马锡自诞生起便植入“专业主义”基因，成为全球主权资本治理的早期范本。其3.54亿新元初始资本（约合1.3亿美元）虽微小，却承载着将国家命运与市场逻辑深度融合的历史使命，为新加坡从第三世界跃升第一世界注入关键资本动能。

二、四阶段演进史

（一）奠基期（1974–1990）：制度筑基与本土深耕

此阶段由吴庆瑞博士（1974–1983任董事长）及继任者莫哈末·韩丹奠定运营根基。核心任务是整合35家政府移交企业股权，建立标准化治理框架：1977年设立首个专业投资团队，引入外部审计制度；1981年制定首份《投资政策声明》，明确“聚焦新加坡本土优质企业”。投资集中于星展银行、新加坡电信等支柱产业，通过派驻董事优化公司治理，推动企业现代化改制。1985年首次实现年度正回报（+5.2%），验证商业化模式可行性。至1990年，资产规模达98亿新元，本土企业持股比例超85%，虽全球化程度有限，但构建了“董事会监督-专业团队执行”的雏形治理结构，为后续转型积蓄制度资本与人才储备。此阶段亦埋下伏笔：1988年首次小规模试水马来西亚市场，显露区域视野萌芽。

（二）市场化转型期（1990–2002）：治理革新与区域破冰

1990年代新加坡启动“第二次经济革命”，淡马锡同步开启深度市场化改革。1993年何晶加入并逐步主导变革：重构董事会，独立董事占比提升至60%；建立与国际接轨的薪酬体系，吸引高盛、摩根士丹利背景人才；1997年亚洲金融危机成为关键试炼——淡马锡逆势增持新加坡航空、新加坡电信等受冲击优质资产，危机后三年回报率达18%，彰显“逆周期投资”能力与决策独立性。同步启动区域布局：1994年投资马来西亚电信、1998年设立雅加达代表处切入印尼市场。2002年何晶出任首席执行官前夕，海外资产占比升至32%，投资流程全面标准化，ESG理念初现端倪（2000年将环境评估纳入尽调清单）。此阶段完成从“政府附属机构”到“专业投资公司”的质变，治理机制与人才结构实现国际化跃迁。

（三）全球化扩张期（2002–2015）：战略升维与生态构建

何晶执掌时代（2002–2021）开启全球化高速通道。2003年收购富敦基金，迈出第三方资管第一步；2004年投资中国建设银行（持股5.1%），标志中国战略正式启动；2006年设立淡马锡国际（Te新加坡金融管理局艾克国际），实现“控股-运营”职能分离，投资决策效率显著提升。战略层面提出“四大结构性趋势”框架（转型经济体、中产崛起、科技赋能、可持续发展），指导全球资产配置：2008年金融危机中抄底摩根士丹利（持股9.9%）、巴西石油；2010年领投阿里巴巴（持股约10%），单笔投资规模突破10亿美元。同步强化投后管理：为星展集团导入数字化战略，助其跃升东南亚最盈利银行。2008年发布首份可持续发展报告，2012年设立专职ESG团队。至2015年，管理资产规模达2,560亿新元，地域覆盖23国，非上市资产占比升至22%，绿色投资初具规模，奠定全球顶级投资机构地位。

（四）双轨业务深化期（2015至今）：生态协同与可持续跃迁

2015年后，淡马锡聚焦“双轨驱动”与可持续发展深度融合：

自有资本管理升维：2016年设立淡马锡生命科学平台杰耐西斯，专注医疗健康投资（已投药明生物、阿波罗医院集团等）；2018年发布《可持续发展框架》，设定2050净零目标，绿色投资占比从12%（2018）跃升至28%（2023）；2020年开发AI投研平台“T - 阿尔法"，提升趋势研判效率。

第三方资管战略扩张：2021年整合富敦品牌为Te新加坡金融管理局怡科富敦阿尔法（TFA），推出“亚洲可持续债券基金”等产品，外部资产管理规模年复合增速达18%（2018–2023）；2022年为中东主权基金定制“亚洲科技主题专户”，验证策略输出能力。

治理持续优化：2022年修订董事会章程，增设气候风险监督职能；2023年启用新任CEO狄澜，强化数字化与区域深耕。

2023财年，投资组合净值达4,030亿新元（约3,000亿美元），第三方业务贡献度显著提升，标志其成功从“主权财富基金”转型为“全球综合资管生态平台”，在复杂地缘环境中展现卓越韧性。

三、法律地位与股东结构

（一）新加坡财政部全资持有

淡马锡控股在法律上为新加坡财政部100%持有的私人有限公司，注册于新加坡会计与企业管理局。财政部作为唯一股东，权利严格限定于《公司法》框架内：批准年度财报与审计报告、委派董事（仅1名非执行董事）、审议重大资本变动（如增资）。财政部部长黄循财多次公开强调：“政府尊重淡马锡的商业自主权，不干预任何投资决策”。这种“所有权与经营权彻底分离”设计，使淡马锡在法律身份上与新加坡电信、星展银行等商业实体无异，彻底规避“政府机构”的行政属性。

（二）“政企隔离”机制的法律保障

隔离机制通过三层刚性设计固化，被世界银行誉为“全球主权基金治理黄金标准”（世界银行, 2017）：

法律层面：公司章程第7条明确规定“董事会全权负责公司运营与投资决策”；《新加坡公司法》赋予其完全法人自主权，政府无权调阅项目细节；

治理层面：12人董事会中独立董事占8席（70%），财政部委派董事无否决权；投资委员会由外部专家主导，单笔超5亿新元项目需全体委员通过；

实践层面：政府官员严禁在淡马锡兼职；财政部获取信息仅限于法定披露文件；历任财政部长均签署《不干预承诺书》。

2018年新加坡国会质询中，时任财政部长王瑞杰重申：“淡马锡的每笔投资均由专业团队基于商业逻辑决定，政府从未、也绝不会施加影响。”这一机制历经李光耀、吴作栋、李显龙、黄循财四任总理更迭而岿然不动，成为淡马锡穿越周期的制度压舱石。

四、组织架构全景

（一）淡马锡控股（母公司）

作为顶层法律实体，淡马锡控股不参与具体投资，核心职能为：持有全部资产、任命董事会、审批战略方向、确保合规披露。其董事会为最高权力机构，下设审计、风险、薪酬、可持续发展四大专业委员会，对股东（财政部）负责，形成“战略监管监督"角色。

（二）淡马锡国际（Te新加坡金融管理局艾克国际）：投资决策核心

2006年成立的全资子公司，是淡马锡体系的“大脑”与“引擎”。全权负责：全球投资组合管理（覆盖上市与非上市资产）、策略研究、风险管理、ESG整合、投后价值提升。采用“地域+行业”矩阵式架构：设亚洲、美洲、欧洲三大区域总部；下设科技、金融、生命科学、消费等垂直行业团队；由首席投资官统筹，投资委员会拥有最终决策权。其运作完全市场化，与母公司形成“战略制定-战术执行”高效协同。

（三）淡马锡富敦投资（Te新加坡金融管理局怡科富敦阿尔法）：第三方资管平台

前身为2003年收购的富敦基金，2021年品牌重塑为TFA。定位为独立市场化资管平台，向全球客户提供：公募基金（如“亚洲高收益债券基金”“可持续发展主题基金”）、机构专户、定制化解决方案。与淡马锡国际保持“策略协同、运营隔离”：共享宏观趋势研究与行业洞察，但客户资金与自有资本严格分账管理，设立独立风控与合规团队，杜绝利益冲突。2023年管理外部资产约180亿新元，成为品牌国际化与策略验证的关键通道。

（四）垂直领域平台

为深耕关键赛道，淡马锡设立专业化赋能平台：

杰耐西斯（2016年）：专注生命科学与医疗健康，团队含医学博士与产业专家，已构建覆盖研发、制造、服务的医疗生态；

能源与资源平台：聚焦能源转型，主导新加坡能源集团（新加坡能源集团）绿色升级，投资全球可再生能源项目；

数字科技平台：布局AI、金融科技、Web3.0，支持格劳博、冬海集团等企业构建区域生态。

这些平台兼具“投资部门”与“产业智库”双重功能，通过深度行业洞察提升投资精准度与投后赋能能力，体现“资本+产业”融合的现代资管逻辑。

五、全球办公室网络与区域协同逻辑

淡马锡构建“新加坡总部+区域枢纽+前沿触点”三级网络，目前在13个城市设立办公室：

战略中枢：新加坡总部（汇聚核心决策、研究、风控团队）；

区域枢纽：北京/上海（中国新经济）、孟买（印度市场）、雅加达（东南亚）、伦敦（欧洲）、纽约（北美）；

前沿触点：迪拜（中东）、圣保罗（拉美）、旧金山（硅谷创新）。

协同逻辑体现为“全球整合、本地深耕”：

信息流：区域办公室每日提交市场简报，总部研究团队整合生成《全球趋势洞察报告》，指导投资方向；

决策流：项目初筛与尽调由区域团队主导（如印度项目由孟买办公室牵头），重大投资需经全球投资委员会跨区域审议，确保专业性与全局观；

资源流：投后管理中，总部协调全球资源支持被投企业（如为印尼电商对接中国供应链、为欧洲科技公司引入亚洲客户）。

2020年新冠疫情期间，该网络展现强大韧性：北京办公室快速识别中国医疗需求，联动新加坡团队48小时内完成对药明生物的加仓决策。此架构使淡马锡既能敏锐捕捉本地机会，又能动态规避区域风险，实现“全球视野”与“本地行动”的有机统一。

六、企业文化解码

（一）“敢想、敢为、敢担当”的价值观内涵

此价值观由何晶于2000年代初系统提出，成为淡马锡文化灵魂：

敢想：鼓励突破思维定式，前瞻性布局。典型案例：2004年团队基于对中国电商潜力的深度研判，力排众议投资当时年亏损2.5亿人民币的阿里巴巴，坚信“趋势大于现状”；

敢为：强调决断力与执行力。2008年雷曼破产次日，投资团队72小时内完成对摩根士丹利的尽调与决策，抓住历史性机会；

敢担当：倡导全周期责任意识。投后管理中，团队需制定详细价值提升计划（如为星展集团设计数字化转型路线图），并跟踪至目标达成。

（二）文化在投资决策与人才管理中的落地实践

投资决策层面：设立“创新容错机制”，允许组合5%的资产用于高风险探索性投资（如早期布局合成生物学），失败案例不追责但强制复盘；年度“趋势黑客松”鼓励跨部门脑力激荡，孵化新策略（2022年“气候科技”主题即源于此活动）。

人才管理层面：

招聘：面试包含价值观情景测试（如“若政府暗示某项目需支持，你如何应对？”），确保文化契合；

培养：设立“淡马锡学院”，提供领导力培训与强制轮岗（投资经理需在3个区域办公室历练）；

激励：绩效奖金与3-5年长期回报强挂钩，核心员工参与跟投计划（自筹资金跟投项目），强化“主人翁”意识。

文化软实力转化为组织硬优势：员工主动离职率长期低于行业均值（2023年为8%，普勤数据行业平均15%），内部晋升率达75%，成为穿越周期的隐形基石。正如现任CEO狄澜所言：“我们的资产不仅是4,000亿新元，更是4,000颗‘敢担当’的心。”——这恰是淡马锡从国家使命走向全球平台最深沉的进化密码。

数据来源：北京云阿云智库・数据库